Innovation als Strategie

Heraklit dürfte seinen Spruch, der Krieg sei Vater aller Dinge, ganz anders gemeint haben. Heute sieht man darin aber tatsächlich das Ringen der Menschen im Krieg wie im wirtschaftlichen Wettbewerb als die treibende Kraft des Neuen. Innovation entsteht, wenn man besser sein will, als der Wettbewerber.

Innovation als Strategie bedeutet: Immer wieder Neues entwickeln und sich immer neu orientieren. Viele machen leider nur das Erste richtig.

Die Weltgeschichte kennt nicht nur Schlachten, die durch Pläne am grünen Tisch entschieden wurden. Sie erlebte bestimmt genauso viele entscheidende Schlachten, die einfach nur durch tagelanges, mörderisches Ringen vom Stärkeren entschieden wurde. So wurde Attila von Aetius auf den katalaunischen Feldern geschlagen oder die Sarazenen von Karl Martell.

Innovation als strategischer Vorteil

Viele Kriege wurden durch Innovation entschieden: Erfindungen wie das Schießpulver im alten China oder auf den Mauern von Byzanz. Die Schlacht bei Hastings soll durch die Erfindung des Steigbügels entschieden worden sein. Radar half den zweiten Weltkrieg entscheiden. Bis in die heutige Zeit sind Erfindungen für die Kriegsführung und für die Wirtschaft von entscheidender Bedeutung.

Auch im Unternehmen sind Strategie und Innovation miteinander verbunden. Die strategische Bedeutung einzelner Techniken ändert sich. Im alten Ägypten war sogar "ordentliche Buchführung" ein entscheidender strategischer Vorteil. Heute ist das eine Selbstverständlichkeit.

Aus Innovation wird Selbstverständliches ...

Mit dem Segen der EDV ist es nicht anders ... Rechnergestützter Schriftverkehrs war einmal ein Kostenvorteil. Heute ist er selbstverständlich. Betriebliche Organisation per EDV war einmal ein Kostenvorteil. Heute tut das jeder. Glücklicherweise kommen immer neue Anwendungen hinzu. Als die erste Fassung dieser Zeilen entstand, war Online-Informationsbeschaffung noch ein klarer Vorteil, den nicht alle nutzten. Der Umgang mit Schriftgut hat sich in zwei Jahrzehnten völlig revolutioniert.

Wieder andere Bereiche, z. B. Operations Research, werden noch lange einen strategischen Vorteil bedeuten, einfach weil den meisten Unternehmen die praktische Umsetzung nicht gelingt (und weil oft niemand in der Lage ist, die Rationalisierungs- und Beschleunigungspotentiale zu erkennen und abzuschätzen.)

Schnelligkeit und Kundenorientierung

Von der langfristigen Strategie bis zum täglichen Zeitmanagement gilt: Die richtige Richtung ist viel wichtiger als das höchste Tempo. Aber es ist die Aufgabe der Strategie ebenso wie des persönlichen Zeitmanagements, die einmal erkannte richtige Richtung mit Tempo einzuschlagen.

Einerseits bleibt Bewährtes erhalten und wird ausgebaut. Andererseits kommt Innovatives mit hoher strategischer Bedeutung immer neu dazu. Deshalb entsteht aus Innovation allmählich die Form einer Pyramide:

Ein wichtiges Innovationsfeld war etwa die Orientierung des Unternehmens im Markt. Sie bedarf sowohl einer genauen Beobachtung der Außenwelt als auch der eigenen Flugrichtung, einer Echosteuerung wie bei der Fledermaus. Die Instrumente dazu liefert die IT. Auf einem guten Stand und in Verbindung mit KI ist das heute noch ein Wettbewerbsvorteil. Marktwirksame Software wie Angebotszeichnungen auf CAD, elektronische Produktkataloge, Edifact etc. sind dagegen längst alte Hüte und dennoch noch immer wettbewerbsrelevant.
 

Die Strategie-Pyramide

Die Anwendungen der EDV bilden hinsichtlich ihrer strategischen Bedeutung eine Pyramide. Hier dargestellt an einem Beispiel, als gerade der Zeitwettbewerb im Mittelpunkt stand.

 

Sie sehen an der Graphik und an der antiquierten Bezeichnung "EDV" statt "IT": Diese Pyramide ist schon etwas älter. Cloud, Geschäftsmodelle und KI waren noch nicht dabei und es ist klar, in wenigen Jahren wäre auch das wieder überholt. Aber es ist zugleich Beweis für den richtigen Grundgedanken: Es braucht Innovation, denn diese strategische Pyramide wird immer in Bewegung bleiben: Als die erste Fassung dieser Zeilen geschrieben wurde, war die strategisch wichtigste Kategorie die des Zeitwettbewerbs. Die zweitwichtigste war die der "marktwirksamen Software". Dazu gehören Internet-Anwendungen, Edifact, interaktive Kataloge etc. Nur noch mittlere Bedeutung hat die Informationsversorgung des Managements. Hierher gehören Management-Informationssysteme und Teile des Controlling Die zweitunterste Schicht bildet die Operative, branchenspezifische Software wie Stücklistenverwaltung, Kalkulation, etc Strategisch fast bedeutungslos sind Basisanwendungen wie Buchhaltung, Lohnbuchhaltung, Statistiken für den Wirtschaftsprüfer, Verkaufsabwicklung, Funktionen, die jeder hat. Teilfunktionen können auf andere Ebenen gehören (Beispiel)

 

Die Grundstruktur der Pyramide behält ihre Gültigkeit. Der Zeitwettbewerb sieht heute anders aus. Aber Tempogewinn ist auch weiterhin Kernthema aller Digitalisierungsstrategien.

Warum eine Pyramide?

Die Pyramidenform spiegelt das wider, was wir in der Praxis finden: Je unwichtiger die Anwendungsbereiche, desto besser sind sie ausgestattet, desto ausgereifter ist die Software, desto höher der betriebene Pflegeaufwand. Dort, wo das Unternehmen am wenigsten davon hat, versickert oft die meiste Kraft.

Noch deutlicher wird das, wenn wir auf jeder Stufe zwischen der Nutz-Software und der Einmalsoftware bzw. Tagesgeschäft unterscheiden. Die zahlreichen Statistiken, Sonderfälle und Änderungen, die auf den unteren beiden Ebenen "notwendig" werden, beschäftigen in vielen Unternehmen die IT-Abteilung über das ganze Jahr, ohne Energie für die oberen Stufen übrigzulassen. Wenn Sie Erfolg haben wollen, dann stellen Sie die Pyramide auf den Kopf!

 

Innovation im Portfolio Aus der Sicht großer Unternehmen ist Innovation eine strategische Ausrichtung des Portfolios. Dabei sind verschiedene Modelle und Sichtweisen des selben Sachverhalts verbreitet: Aus der Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group (Lesetipp: "Das Boston Consulting Group Strategie Buch") stammen die Begriffe "Cash Cow" und "Stars". Dort ist zwar konzeptionell an den Cashverbrauch und die Entwicklungspotentiale der Geschäftsfelder gedacht. Die Begriffe sind aber in den Köpfen von Managern auch in Bezug auf Innovation präsent. Wir hätten also im Sinne der Innvovation ein zweistufiges Konzept. Die McKinsey Unternehmensberatung empfiehlt dagegen eine dreistufige Sichtweise. Das sind erstens entwickelte, im Moment gewinnträchtige Geschäftsfelder und Produkte, zweitens gerade in der Entwicklung befindliche Felder und drittens noch gänzlich unausgegorene, erst in der Zukunft relevant werdende Produkte. Entscheidend ist, aus diesem Dreieck ein ausgewogenes Verhältnis zu machen. Aus diesem Blickwinkel gibt sich ein interessanter Konflikt mit dem Bestreben nach Konzentration auf Kerngeschäft und profitable Produkte. Vielleicht empfiehlt sich da einfach ein Wechsel des Modells: Sähe man die Innovation von Produkten und Dienstleistungen als einen andauernden Strom, dann ginge der Bezug zum Kerngeschäft gleich garnicht verloren.

 

Stellen Sie die Pyramide auf den Kopf!

Wie gesagt: Es gab eine Zeit, da stand die Buchhaltung auf der obersten Stufe. Immer neue Anwendungsgebiete beginnen auf der obersten Stufe ihren Weg nach unten. Irgendwann wird auch Electronic Commerce auf der untersten Stufe stehen, es wird selbstverständlich sein und keinen strategischen Vorteil mehr bieten.

Entscheidend für die praktische Umsetzung bleibt die ständige Neuorientierung. Das Wichtigste in der Weiterentwicklung ändert sich immer wieder.

Der konkrete Inhalt der Pyramide bewegt sich

Was heute den Erfolg garantiert, ist morgen ein alter Hut. Aber es wird immer etwas geben, was gerade das Wichtigste ist. Innovation ist also nicht immer nur Objekt der Strategie. Auch Ihre Strategie muss der Innovation unterliegen.

Wenn wir unsere Strategie erneuern möchten, dann stehen wir wieder vor der Frage, die wir schon zu Anfang stellten:  Gibt es eine ideale Strategie?

Weiter im Strategie-Rundgang: Wie lernt man Strategie?