Was ist die Ansoff-Matrix?
Die Ansoff-Matrix gibt den Marktfeldern für eine mögliche Expansion eines Unternehmens eine Struktur.
- Wachstums-Richtungen erkennen
- Kernkompetenzen zuordnen
- Expansionslinien bilden
Wer mit seinem Geschäft wachsen möchte, kann das häufig überraschend lange innerhalb einer gut beherrschten Nische tun. Aber über kurz oder lang stellt sich die Frage, ob man nicht doch seine Nase aus der Nische herausstrecken sollte. Vielleicht ließe sich eine überlegene Technik auch in einer anderen Branche gut verkaufen? Oder vielleicht würden die Stammkunden auch noch andere Dinge abnehmen?
Ein besonders elegantes Hilfsmittel für solche
Überlegungen ist die berühmte Ansoff-Matrix.
Sie ist benannt nach Igor Ansoff, einem Strategieexperten,
dem wir weitere interessante Einsichten und Darstellungsweisen
verdanken. (Die Details enthält sein Hauptwerk
Strategic Management (Amazon Affiliate Link)
Wie kommt man vom Modell zur Strategie?
Die Ansoff-Matrix ist noch keine Strategie. Vielmehr geht es darum, dem Anwender einen anschaulichen Denkrahmen zur Verfügung zu stellen. Denken muss man stets selber. Und natürlich geht es auch noch komplizierter. Die Welt hat nicht in vier Schubladen Platz. Auch in Ansoffs "Strategic Management" finden sich erweiterte, mehrdimensionale Modelle. Doch zurück zu der einfachen Grundlage:
Die Ansoff-Matrix betrachtet die Entwicklungsmöglichkeiten in Richtung neuer Produkte und neuer Märkte und stellt diese beiden Entwicklungsrichtungen in einer Matrix gegenüber.
Mehr als nur ein simples Diagramm:
Jetzt Video-Clip zur Nutzung der Ansoff-Matrix ansehen.
Vier Marktfelder für vier Strategien:
Die Konzentration auf weiteres Wachstum im bestehenden Markt nennt man Durchdringungsstrategie. Man setzt darauf, dass man mit den gleichen Produkten auf dem angestammten Markt seinen Marktanteil steigern oder an einem wachsenden Markt angemessen teilhaben kann.
Auch den anderen Marktfeldern ordnet Igor Ansoff jeweils eine Strategie zu. Will man etwa den angestammten Markt mit neuen Produkten weiter auszuschöpfen, dann steht die Produktentwicklung im Vordergrund. Man benutzt den Begriff Entwicklungsstrategie. Damit wird zuweilen aber auch die Strategie für die gesamte Unternehmensentwicklung bezeichnet.
Zielt
man dagegen darauf, neue Märkte mit seinen bestehenden
Produkten zu erobern, spricht man von Expansionsstrategie,
von Marktexpansion oder von Marktentwicklung. Auch
die Anstrengungen, bestehende Produkte für die Erschließung
neuer Märkte vorzubereiten (wie fremdsprachliche
Bedienungsanleitungen etc.), sind keine „Produktentwicklung“,
sondern fallen in die Marktentwicklung.
Packt man schließlich beides gleichzeitig an in der Absicht, ein neues Produkt auf einen neuen Markt zu bringen, dann handelt es sich um eine Diversifikationsstrategie.
Die eleganteste Möglichkeit, eine Ansoff-Matrix herzustellen, wäre die Nutzung von meineZIELE. Dort ist diese Diagrammform als Sonderfall der Portfolio-Diagramme realisiert.
Ansoff
3x3
Es ist ein großer Unterschied, ob man geographisch expandiert oder in eine andere Abnehmergruppe, also z.B. zum Fachhandel, wenn man bisher nur Baumärkte bedient hat. Und natürlich macht es einen Unterschied, ob man bestehende Produkte weiterentwickelt oder wie Mannesmann von Stahlröhren zu Mobilfunk expandiert.
Die Ansoff-Matrix wird deshalb oft in einer Form mit 3x3 Feldern benutzt.
Praktische Anwendung
Die Ansoff-Matrix liefert also zunächst nicht Rat, sondern Einsicht. Sie ist nützlich, wenn Sie Ihren Studenten oder Ihren Aktionären erklären wollen, was Sie da tun. Dabei muss man es aber nicht belassen. Eine erste praktische Nutzung wäre, Ihre Pläne und Ideen soweit in dieses Schema einzuordnen, dass sich eine Kosten- und Risiken-Abschätzung ergibt, die Ihre Entscheidung unterstützt.
Kosten und Risiken analysieren
In der praktischen Anwendung wird man feststellen, dass ein neues Produkt bisherigen Produkten sehr ähnlich sein kann oder auch sehr verschieden. Ebenso können neue Märkte ähnlich oder grundlegend verschieden sein vom bestehenden Markt. Es macht einen Unterschied, ob ein Bäcker eine Filiale im Nachbardorf eröffnet oder vielleicht doch wenige Kilometer weiter auf der französischen Seite des Rheins.
Manche angestammten Produkte entwickeln sich dynamischer weiter als andere oder ziehen ganz von alleine mehr Neukunden an als andere.
Deshalb kommt es auch bei der Ansoff-Matrix keineswegs nur darauf an, wie wir eine unternehmerische Chance einem der vier Quadranten zuordnen. Vielmehr haben wir einen fließenden Übergang vor uns. Ist also ein neuer Markt dem bisherigen sehr ähnlich, werden wir das Expansionspotential eher zur Mitte hin einzeichnen. Ist der neue Markt völlig fremd, dann gehört das Element weit nach rechts an den Rand.
Man
sollte sich auch darüber klar sein, dass sich Ihre
realen Möglichkeiten nicht auf die beiden Grund-Dimensionen
Markt und Produkt beschränken. Beispielsweise wäre
unter Marktexpansion ein neues Einsatzgebiet für
Ihr Produkt ebenso einzuordnen wie eine regionale
Ausdehnung.
Es kann sich sehr lohnen, sich über die strategischen Überlegungen rund um die Ansoff-Matrix aus der Betriebswirtschafts-Literatur zu informieren oder auch direkt in den Werken von Igor Ansoff.
Wenn Sie es dagegen vorziehen, bei „Strategie für Selber-Denker“ zu bleiben, dann sollten Sie folgende Darstellungsweise beachten: Ihre Wachstumsstrategie ist umso riskanter, je weiter Sie sich von Ihrem bestehenden Markt und Ihren bestehenden Stärken und Kompetenzen wegbewegen. Konzentrische Kreise um den Schwerpunkt des Heimatmarkt helfen, diesen Abstand bewusst zu machen. Strategie ist nicht nur rationales Überlegen, sondern einfach auch eine Bewusstseinssache.
Der Verwandtschaftsgrad neuer Unternehmungen
mit den angestammten Märkten und Produkten ist äußerst
wichtig. Eine Diversifikationsstrategie bietet nur
wenige Chancen, in absehbarer Zeit auch auf dem
neuen Gebiet etwas besser zu können als alle Anderen.
Doch auch hier kann man mehr oder weniger weit weg
sein vom Zentrum der Graphik und damit vielleicht
doch weit näher am Bestehenden als bei vielen, scheinbar
naheliegenderen Unternehmungen im Expansions- oder
Entwicklungsbereich. In diesem Punkt entspricht
die graphische Darstellung durchaus der Realität.
Gerade der vierte Quadrant erweist sich für sehr viele Unternehmen als ein gefährliches Minenfeld. Auch scheinbar ähnliche Dinge können den Unterschied zwischen Erfolg und Pleite ausmachen. Der Bäcker, der einen neuen Markt auf der französischen Rheinseite sucht, könnte vielleicht heimische Brezeln durchaus mit Erfolg an die benachbarten Supermärkte liefern. Aber ob er dort mit Erfolg Gugelhupf und französisches Weißbrot in eigenen Filialen verkaufen könnte, wäre durchaus ungewiss.
Ein letzter Punkt noch: Diagramme werden häufig mit Pfeilen und anderem Beiwerk geschmückt. In diesem Fall hätte das eine echte Berechtigung. Häufig spricht man, wenn von Wachstum die Rede ist, von Wachstumsvektoren. Wo setzen wir an und wo wollen wir hin?
Wachstum hat, wie Vorsprung, eine Richtung. Verbindungspfeile können eine plausible Entwicklung betonen. Gerade in den Schriften von Igor Ansoff spielen Wachstumsvektoren eine große Rolle.
Siehe auch meineZIELE Strategiebuch.
Igor
Ansoff ist bekannt für den Ausdruck: "Lähmung durch
Analyse". Ziemlich oft wird zu viel analysiert und
zu wenig entschieden. Irgendwie hofft man auf eine
Art Wunder, aus immer noch mehr unscheinbaren Details
doch noch einen entscheidenden Hinweis für die richtige
Strategie zu finden. 
