Kompetenz oder Kernkompetenz?

Was sind Kernkompetenzen? Was unterscheidet sie von anderen Kompetenzen? Was macht ein Wachstums-Unternehmen oder einen erfolgreichen Menschen aus?

Unverzichtbare Kompetenzen haben selbst "einfachste" Berufe: Es war die Zeit, als die ersten Menschen den Mond betraten. Aber in der Nachbarschaft saß ein kriegsversehrter alter Mann im Schuppen und flocht Erntekörbe. Ein einfacher Beruf, doch virtuos und kompetent ausgeübt.

Natürlich braucht selbst dieses Beispiel "Korbmacher" ein beachtliches Maß an Knowhow und Erfahrung. Einzelne Fertigkeiten, etwa "Weiden schälen", "einen Henkel anbringen" nennt man jeweils eine Kompetenz. Auch das Ganze "Einen Erntekorb herstellen können" würden wir so nennen. Aber was, wenn wir nach seinen Kernkompetenzen fragen würden?

Er würde die Beherrschung von Arbeitsgängen beschreiben wie "Weiden wässern", "flechten" oder "gutes Augenmaß". Ein Bäcker würde sagen "gutes Brot backen" und ein Versicherungsvertreter "gut beraten können". Was man da aufgezählt bekommt, sind die täglich benötigten Grundfertigkeiten. Das passende Wort wäre nicht "Kernkompetenz", sondern "Fachkompetenz".

Nicht alles, was man kann, ist gleich wichtig.

Kernkompetenzen sind etwas ganz anderes: Im Umfeld strategischer Überlegungen meint man damit die erfolgsrelevanten Kompetenzen. Das sind die Kompetenzen, denen man sein Geschäft und seinen Erfolg verdankt. Das, weshalb die Kunden genau zu Ihnen kommen. Kernkompetenzen sind die Kompetenzen, die den Unterschied machen. Kompetenzen, die jeder andere Wettbewerber auch hat, sind keine Kernkompetenzen.

Die Kompetenz, welche den Kunden zu Ihnen führt

Kompetenz und das englische "competition", Wettbewerb, haben den selben Ursprung. Wer im Wettbewerb steht, muss seine Kompetenz immer weiter ausbauen.

Noch ein Beispiel:
Auch die Fertigkeiten einer Glashütte sind seit Jahrhunderten weitgehend ausgereizt: Eine Flasche oder eine Christbaumkugel kann jeder Glasbläser herstellen. Das sind Grundfertigkeiten, die jeder Wettbewerber ebenfalls beherrschen muss. Eine spezielle Rezeptur für besonders brillante Farben oder Oberflächen kann dagegen etwas Einzigartiges sein. Vielleicht ist es der einzige Grund, der ihn am Markt überleben lässt. Genau das würde dann unter den Begriff der Kernkompetenz fallen.

 

Was macht eine Fähigkeit zur Kernkompetenz?

Es sind im Grunde zwei Grundeigenschaften, die eine Fähigkeit zur Kernkompetenz machen:

• Sie leistet einen erheblichen, überproportionalen Beitrag zu dem Wert, den man für den Kunden erbringt und den der Kunde wahrnimmt.
• Sie hat etwas von Einzigartigkeit: Zumindest beherrscht man sie erkennbar besser als die anderen Wettbewerber auf dem gewählten Spielfeld.

Bei größeren oder bei sehr ehrgeizigen Unternehmen kommt noch eine dritte Eigenschaft dazu:

• Kernkompetenzen ermöglichen den Zugang zu neuen Märkten

Man könnte aufzählen, wo man Vorsprung hat. Dem stellt man gegenüber, was diese Fähigkeiten der Zielgruppe wert sind. Kernkompetenzen sind dann einfach die Spitzenreiter auf diesem Tableau.

Wie hier im Beispiel rechts werden oft auch Produkteigenschaften und Kompetenzen synonym gebraucht. Doch man darf nie vergessen: Nicht die Farbbrillanz im Beispiel ist die Kernkompetenz. Es ist die Fähigkeit, sie zuverlässig und in außergewöhnlicher Qualität herzustellen.

Beispiel

Blicken wir zurück auf das Beispiel Brennereianlagen: Kupferschmiedekunst oder Mess- und Regeltechnik sind nur Grundfertigkeiten. Sie müssen zwar hohes Niveau haben. Jeder Wettbewerber wird sie aber in gleicher Weise beherrschen. Dagegen ist die Fähigkeit, im Endprodukt ein Optimum an Aroma zu erzeugen, eine Kernkompetenz: Sie leistet einen überproportionalen Beitrag zum Kundennutzen. Im Beispielfall ist sie zu einem klar erkennbaren Vorsprung ausgebaut. Auch die dritte Eigenschaft: Der gelungene Zugang zu neuen Märkten wie Whiskey- und Rumproduktion wurde dort erwähnt.
 

Der Umgang mit Kernkompetenzen

Es ist unmittelbar klar, dass Kernkompetenzen eine überragende strategische Bedeutung haben. Wie geht man also damit um?

Zunächst gilt es, seine Kernkompetenzen zu kennen. Dazu erst mal die Erkenntnis: Man kann auf mehreren Gebieten gleichzeitig der Beste sein. Man kann mehrere klare Wettbewerbsvorteile haben. Wenn wenige Wettbewerber da sind, aber viele Wettbewerbsfaktoren dann ist das ganz normal. Doch nicht jeder klare Wettbewerbsvorteil ist auch eine Kernkompetenz.

Herr Müller vom Brennereien-Beispiel legt sich fest: Auch die Heiztechnik seiner Anlagen beim Brennstoff Holz ist die beste auf dem Markt. Doch er spricht darüber nur, wenn der Kunde fragt. Es mag ein guter Pluspunkt sein, aber kein überproportionaler Beitrag. Der Kunde kauft wegen des erzielten Aromas.

Inventur der Kernkompetenzen

Noch komplexer wird es bei größeren Unternehmen, die möglicherweise ganz verschiedene Geschäftsfelder bedienen. Hier lohnt sich eine regelrechte Inventur der Kernkompetenzen. Oft werden strategische Entscheidungen nach kurzfristigen Kosten-/Gewinn-Betrachtungen gefällt. Das führt dann leicht dazu, dass man wertvolle Kernkompetenzen leichtfertig über Bord gehen lässt.

Kernkompetenzen sind "Kapital"

In großen Unternehmen wird man als kluger Stratege Kernkompetenzen behandeln wie Kapital. Man wird sie in einem Zuordnungsprozess den bestmöglichen Anwendungsgelegenheiten zuordnen. Mehr darüber in der Fachliteratur (z. B. Hamel/Prahalad).

Die Inventur der Kernkompetenzen

Eine Inventur der Kernkompetenzen sollte auch ein kleineres Unternehmen durchführen. Selbst Einzelunternehmer sollten das tun. Die Liste wird dann bei strenger Auslegung der Definition kurz ausfallen. Sie ist aber ist ein Kernstück der praktischen strategischen Situationsanalyse.

Dabei stellt man fest: Das ist keineswegs so leicht, wie man denkt. Schon in mittelständischen Unternehmen tritt man leicht in politische Fettnäpfchen. Trotzdem sollte man klar benennen, welchen Kernkompetenzen der Unternehmenserfolg geschuldet ist und welchen nicht.

Eine weitere Schwierigkeit ist, dass oft Kerngeschäft und Kernkompetenz vermischt werden. Das Kerngeschäft ist vielleicht die Lieferung von Fertigbeton. Doch das können viele. Die Kernkompetenz, der man sein Geschäft verdankt, könnte vieles sein: Vielleicht ist es das Bestechen von Einkäufern. Oder es ist die Kunst, mit besonderer Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit zu liefern. Kernkompetenzen sind etwas, was man besser kann als andere.

Auch Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen sind ganz unterschiedliche Dinge. Mehr Parkplätze vor dem Geschäft zu haben als der Wettbewerber, kann ein Wettbewerbsvorteil sein. Eine Kernkompetenz ist das jedenfalls nicht.
 

Kombinationen

Kernkompetenzen können auch aus der Kombination einfacher Grundfertigkeiten entstehen. Für sich alleine genommen können sie völlig unspektakulär sein, in der Kombination aber einzigartig. Hochwertiges, dünnes Glas herzustellen, dürften viele können. Kunstvolle Geflechte herstellen, das werden auch viele können. Aber die Kombination, hochwertiger Christbaumschmuck aus einem Geflecht von Glassträngen, wäre vielleicht einzigartig. Sollte das Produkt gefragt sein, wäre es eine Kernkompetenz. Viele Spezialprodukte, auch im Hightech-Bereich gehen auf ungewöhnliche Kombination von Spezialkenntnissen zurück. Siehe dazu auch "Wieviele Wettbewerber verträgt ein Markt?". Bei der Inventur von Kernkompetenzen ist das natürlich unbedingt zu beachten.

Mit einem Skill-Diagramm (auch Kompetenz-Diagramm) betrachtet man die Kombination zweier Kompetenzen. Der Screenshot ist erstellt mit meineSTRATEGIE. Im Beispiel könnte nur Wettbewerber W5 die Produkte P3 und P4 herstellen. Er ist der Einzige, dessen Elektronik-Kompetenz ausreichen würde. Für P4 würde aber seine Fähigkeiten in Miniaturisierung nicht ausreichen ...

Kernkompetenzen als Kombination einfacher Dinge?

Im praktischen Alltag sind es oft ganz simple Dinge, die eine Einzigartigkeit ausmachen. Man denke etwa an die Kombination einer technischen Fertigkeit und einer Sprache. Wer z.B . vor Ort im Ausland eine Anlage montiert, kommt mit Englisch gut durch. Doch vielleicht beherrscht ein guter Techniker gleichzeitig eine eher seltene Landessprache. Das eröffnet vielleicht tatsächlich einen Marktzugang, den die Wettbewerber nicht haben.

Der Vorteil für den Kunden liegt auf der Hand. Die Einzigartigkeit ist gegeben. Und diese Kompetenz schafft Zugang zu einem neuen Markt. Ist das also eine Kernkompetenz?

Ein Wettbewerber erkennt vielleicht ebenfalls die Marktchance, die ihm da entgeht. Er würde nur Wochen brauchen, um seinerseits einen Monteur mit den gleichen Sprachkenntnissen anzuheuern. Wenn das gelänge, wäre die Einzigartigkeit dahin. Strategie-Experten nehmen es deshalb mit der Einzigartigkeit noch etwas genauer: Einzigartigkeit muss zu verteidigen sein. Eine Kernkompetenz muss auch etwas sein, was nicht unmittelbar einfach ist. Sie darf nicht sofort nachgemacht werden können.

Wie gut muss man in der Kernkompetenz sein?

Etwas besser zu können, heißt gar nicht, dass man etwas besonders gut kann. Es kann auch sein wie bei dem Einäugigen unter den Blinden. Vielleicht haben Sie große Mühe damit, z. B. die antibakterielle Oberfläche von Türgriffen überhaupt hinzubekommen. Aber Sie sind eben derjenige, der es hinbekommt. Den Kunden ist es etwas wert. Also Kernkompetenz.

Nicht Hightech ist Kernkompetenz. Kernkompetenz ist der Anteil davon, den man sichtbar besser kann als Andere.

 

 

Wem gehört die Kernkompetenz?

Dem Kunden ist es egal, wem Sie die Kompetenz verdanken. Vielleicht haben Sie einen exklusiven Lizenzvertrag in der Tasche. Nur Sie können das also überhaupt. Die Kompetenz ist aber letztlich diejenige des Lizenzgebers und nicht die eigene. Vielleicht liegen Kernkompetenzen nur in Form ganz bestimmter Mitarbeiter vor. Dann sollte man sie von denen des Unternehmens unterscheiden. Immerhin gibt diese Überlegung erneut Anlass, über die genannte Erweiterung der Definition nachzudenken: Eine Kernkompetenz ist etwas, das man auch aussichtsreich verteidigen und entwickeln kann.

Und dann noch die Frage: Da haben wir eine Kompetenz, die keiner unserer Wettbewerber hat. Sie ist dem Kunden etwas wert. Aber sie betrifft nur ein Promille unserer Produkte. Ist das dann eine Kernkompetenz? Ganz klar ja. Das gehört auf Ihre Liste. Wir suchen ja auch nach Verzettelung und nach Chancen.

Die Abgrenzung

Man kann es sich mit Spitzfindigkeiten beliebig schwer machen. Besser, erst mal großzügig ein paar Kernkompetenzen mehr entdecken, und später aussortieren. Man kann tatsächlich viele solcher Kernkompetenzen haben und sich dabei auch verzetteln. Am Ende muss stehen, was den Kunden begeistert und das Unternehmen besonders macht. Und das sind nur ganz wenige Kernkompetenzen, oft wirklich nur eine Einzige. Wenn das in jedem Geschäftsfeld eine andere ist, hat man kein fokussiertes Unternehmen. Das ist normalerweise bei Mischkonzernen so. Oft genug entstehen diese durch wildes Zusammenkaufen von Unternehmen ohne strategischen Fokus.

Unternehmen, die um eine einzige Kernkompetenz herumgebaut sind, erweisen sich als besonders stabil. Gerade die mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum oder Norditalien sind gute Beispiele dafür. Konzentration auf eine Kernkompetenz scheint jedenfalls eine hervorragende Strategie zu sein.

Werkzeuge und Diagramme

Abstrakte Zusammenhänge sollte man visualisieren, wo immer es geht. Diagramme haben erhebliche Bedeutung in fast allen strategischen Überlegungen. Doch das primäre Ziel an dieser Stelle ist erst mal, seine Kernkompetenzen zu kennen. Daraus ergibt sich vieles Weitere von alleine. Dafür braucht man nur Papier und Bleistift. Das Ergebnis ist eine einfache Liste.

Das Analysieren der Kernkompetenzen sollte man aber an mehreren Stellen vertiefen. Da ist zunächst einmal die Seite der Produkte, dargestellt bei der Analyse des Produktspektrums. Manchmal gibt es sinnvolle Gruppen von Kernkompetenzen, die man herausstellen sollte. Manchmal gibt es Abhängigkeiten untereinander. Beides zeigt man mit Blockdiagrammen. Den Bedeutungsanteil einzelner Kernkompetenzen zeigt man mit einem simplen Tortendiagramm.

Zur Analyse des gegenwärtigen Zustands braucht es also keine komplexen Werkzeuge oder "Controlling-Instrumente". Für Überlegungen zu Expansion sollten Sie sich dagegen einmal die Ansoff-Matrix ansehen.

Konzentration und neue Märkte: Ein Widerspruch?

Die Firma Kyocera (Kyoto Ceramics) hatte die Kernkompetenz, Keramik präzise zu fertigen. Sie beschränkte sich aber nicht auf immer bessere Kaffeetassen oder Waschbecken. Man baute Keramik-Trommeln für Laserdrucker und dann gleich auch den Laserdrucker darumherum. Die ganze Druckertechnik konnte man einkaufen. Die Trommel aus Keramik war gleichbedeutend mit einer Vervielfachung der Lebensdauer gegenüber den Wettbewerbern. Die neue Kernkompetenz, diese Trommel zu bauen, brachte den Welterfolg. Und dieser Ausbau der Fertigungskompetenz für Präzisionsprodukte aus Keramikwerkstoffen vergrößerte wiederum den Vorsprung.

Das Beispiel zeigt: Eine überlegene Kernkompetenz kann den Zutritt zu völlig fremden Märkten sogar beträchtlich erleichtern.

Konzentration: Kernkompetenzen verteidigen

Das Aufbauen und Verteidigen von Kernkompetenzen kostet Kraft. Doch es lohnt sich. Kunden, für deren Problemlösung Ihre Kernkompetenz ausschlaggebend ist, bedeuten ein sicheres Geschäft. Deshalb sollte sich ein Unternehmen nicht auf bestimmte Produkte oder Märkte konzentrieren. Konzentrieren sollte man sich auf die Kernkompetenzen, die den Wettbewerbsvorteil ausmachen.

Kernkompetenzen sind oft zu mehreren gebündelt. Deshalb gleich
weiter im Rundgang "Konzentrationsstrategie" : Strategische Konturen