Kernkompetenzen

Was sind Kernkompetenzen?

Nicht alles, was man kann, ist gleich wichtig.

Nehmen wir einen ganz "einfachen" Beruf als Beispiel: Natürlich braucht selbst ein Korbflechter ein beachtliches Maß an Knowhow und Erfahrung. Einzelne Teile davon, etwa "Weiden schälen" oder auch produktbezogen "Einen Erntekorb herstellen können" nennt man jeweils eine Kompetenz. Wenn man den Korbmacher fragen würde, was seine Kernkompetenzen sind, was für eine Antwort würden wir erwarten?

Die Antwort würde die Beherrschung von Arbeitsgängen beschreiben wie "Weiden wässern", "flechten" oder "gutes Augenmaß". Ein Bäcker würde sagen "gutes Brot backen" und ein Versicherungsvertreter "gut beraten können". Was man da aufgezählt bekommt, sind die täglich benötigten Grundfertigkeiten.

Im Umfeld strategischer Überlegungen meint man mit Kernkompetenzen etwas ganz anderes: Es sind letztlich die Kompetenzen, denen man sein Geschäft und seinen Erfolg verdankt. Das, weshalb die Kunden genau zu Ihnen kommen. Kompetenzen, die jeder andere Wettbewerber auch hat, sind keine Kernkompetenzen.

Die Kompetenz, welche den Kunden zu Ihnen führt

Auch die Fertigkeiten einer Glashütte sind seit Jahrhunderten weitgehend ausgereizt: Eine Flasche oder eine Christbaumkugel kann jeder Glasbläser herstellen. Das sind Grundfertigkeiten, die jeder Wettbewerber ebenfalls beherrschen muss. Eine spezielle Rezeptur für besonders brillante Farben oder Oberflächen kann dagegen etwas Einzigartiges sein, vielleicht der einzige Grund, aus dem er überhaupt auf dem Markt überlebt. Genau das würde dann unter den Begriff der Kernkompetenz fallen.

Es sind im Grunde zwei Grundeigenschaften, die eine Fähigkeit zur Kernkompetenz machen:

• Sie leistet einen erheblichen, überproportionalen Beitrag zu dem Wert, den man für den Kunden erbringt und den der Kunde wahrnimmt.
• Sie hat etwas von Einzigartigkeit: Zumindest beherrscht man sie erkennbar besser als die anderen Wettbewerber auf dem gewählten Spielfeld.

Bei größeren oder bei sehr ehrgeizigen Unternehmen kommt noch eine dritte Eigenschaft dazu:

• Kernkompetenzen ermöglichen den Zugang zu neuen Märkten

Oft sieht man Kernkompetenzen einfach als die Spitzenreiter auf einem Tableau, das den eigenen Vorsprung und den Wert für die Zielgruppe gegenüberstellt.

Wie hier im Beispiel rechts werden oft auch Produkteigenschaften und Kompetenzen synonym gebraucht. Doch man darf nie vergessen: Nicht die Farbbrillanz im Beispiel ist die Kernkompetenz, sondern die Fähigkeit, sie zuverlässig und in außergewöhnlicher Qualität herzustellen.

Beispiel

Blicken wir zurück auf das Beispiel Brennereianlagen: Kupferschmiedekunst oder Mess- und Regeltechnik sind nur Grundfertigkeiten, die zwar hohes Niveau haben müssen, die aber trotzdem jeder Wettbewerber in gleicher Weise beherrschen wird. Dagegen ist die Fähigkeit, im Endprodukt ein Optimum an Aroma zu erzeugen, eine Kernkompetenz: Sie leistet einen überproportionalen Beitrag zum Kundennutzen und sie ist im Beispielfall zu einem klar erkennbaren Vorsprung ausgebaut. Auch die dritte Eigenschaft: Der gelungene Zugang zu neuen Märkten wie Whiskey- und Rumproduktion wurde dort erwähnt.
 

Der Umgang mit Kernkompetenzen

Es ist unmittelbar klar, dass Kernkompetenzen eine überragende strategische Bedeutung haben. Wie geht man also damit um?

Zunächst gilt es, seine Kernkompetenzen zu kennen. Dazu erst mal die Erkenntnis: Man kann auf mehreren Gebieten gleichzeitig der Beste sein. Doch nicht jeder klare Wettbewerbsvorteil ist auch eine Kernkompetenz. Auf einem Markt mit wenigen Wettbewerbern, aber vielen Wettbewerbsfaktoren, entsteht eine solche Situation fast automatisch. Herr Müller vom Brennereien-Beispiel legt sich fest: Auch die Heiztechnik seiner Anlagen ist die beste auf dem Markt. Doch er spricht darüber nur, wenn der Kunde fragt. Es mag ein guter Pluspunkt sein, aber kein überproportionaler Beitrag. Der Kunde kauft wegen des erzielten Aromas.

Inventur der Kernkompetenzen

Noch komplexer wird es bei größeren Unternehmen, die möglicherweise ganz verschiedene Geschäftsfelder bedienen. Hier lohnt sich eine regelrechte Inventur der Kernkompetenzen. Oft werden strategische Entscheidungen nach kurzfristigen Kosten-/Gewinn-Betrachtungen gefällt oder nach der Situationsbetrachtung wie bei der BCG-Matrix. Das führt dann leicht dazu, dass man wertvolle Kernkompetenzen leichtfertig über Bord gehen lässt.

Machen Sie eine Inventur Ihrer Kernkompetenzen!.

In großen Unternehmen wird man als kluger Stratege Kernkompetenzen behandeln wie Kapital und sie in einem Zuordnungsprozess den bestmöglichen Anwendungsgelegenheiten zuordnen. Mehr darüber in der Fachliteratur (z.B. Hamel/Prahalad).

Die Inventur der Kernkompetenzen

Eine Inventur der Kernkompetenzen sollte auch ein kleineres Unternehmen durchführen, sogar der Einzelunternehmer, auch wenn die Liste bei strenger Auslegung der Definition kurz ausfallen mag. Das ist ein Kernstück der praktischen strategischen Situationsanalyse.

Dabei stellt man fest: Das ist keineswegs so leicht, wie man denkt. Schon in mittelständischen Unternehmen tritt man leicht in politische Fettnäpfchen, wenn man klar benennt, welchen Kernkompetenzen der Unternehmenserfolg geschuldet ist und welchen nicht.

Eine weitere Schwierigkeit ist, dass oft Kerngeschäft und Kernkompetenz vermischt werden. Das Kerngeschäft ist vielleicht die Lieferung von Fertigbeton. Doch das können viele. Die Kernkompetenz, der man sein Geschäft verdankt, könnte das Bestechen von Einkäufern ebenso sein wie die Kunst, mit besonderer Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit zu liefern. Kernkompetenzen sind etwas, was man besser kann als andere.

Auch Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen sind ganz unterschiedliche Dinge. Mehr Parkplätze vor dem Geschäft zu haben als der Wettbewerber, kann ein Wettbewerbsvorteil sein. Eine Kernkompetenz ist das jedenfalls nicht.
 

Kombinationen

Kernkompetenzen können auch aus der Kombination einfacher Grundfertigkeiten entstehen, die für sich alleine genommen völlig unspektakulär wären, aber in der Kombination einzigartig sind. Ein Glasbläser, der einen besonderen Christbaumschmuck aus einem Geflecht von Glassträngen herstellen könnte, hätte eine einzigartige Fertigkeit und, wenn sein Produkt gefragt wäre, auch eine Kernkompetenz. Viele Spezialprodukte, auch im Hightech-Bereich gehen auf ungewöhnliche Kombination von Spezialkenntnissen zurück. Siehe dazu auch "Wieviele Wettbewerber verträgt ein Markt?". Bei der Inventur von Kernkompetenzen ist das natürlich unbedingt zu beachten.

Mit einem Skill-Diagramm (auch Kompetenz-Diagramm) wie im Screenshot (erstellt mit meineSTRATEGIE) betrachtet man grundsätzlich die Kombination zweier Kompetenzen. Im Beispiel wäre Wettbewerber W5 der Einzige, dessen Elektronik-Kompetenz ausreichen würde, die Produkte P3 und P4 herzustellen. Für P4 würde aber seine Fähigkeiten in Miniaturisierung nicht ausreichen ...

Kernkompetenzen als Kombination einfacher Dinge?

Im praktischen Alltag sind es oft ganz simple Dinge, die eine Einzigartigkeit ausmachen. Man denke etwa an die Kombination einer technischen Fertigkeit und einer Sprache. Wer z.B . vor Ort im Ausland eine Anlage montiert, kommt zwar mit Englisch gut durch. Doch ein guter Techniker, der gleichzeitig eine eher seltene Landessprache beherrscht, eröffnet vielleicht tatsächlich einen Marktzugang, den die Wettbewerber nicht haben.

Der Vorteil für den Kunden liegt auf der Hand. Die Einzigartigkeit ist gegeben. Und diese Kompetenz schafft Zugang zu einem neuen Markt. Ist das also eine Kernkompetenz?

Ein Wettbewerber, so dürfen wir annehmen, der eine Marktchance erkennt, die ihm da entgeht, würde vielleicht nur Wochen brauchen, um seinerseits einen Monteur mit den gleichen Sprachkenntnissen anzuheuern. Wenn das gelänge, wäre die Einzigartigkeit dahin. Strategie-Experten nehmen es deshalb mit der Einzigartigkeit noch etwas genauer: Einzigartigkeit muss zu verteidigen sein. Eine Kernkompetenz muss auch etwas sein, was nicht unmittelbar einfach und sofort nachgemacht werden kann.

Wie gut muss man in der Kernkompetenz sein?

Etwas besser zu können, heißt gar nicht, dass man etwas besonders gut kann. Es kann auch sein wie bei dem Einäugigen unter den Blinden. Vielleicht haben Sie große Mühe damit, z.B. die antibakterielle Oberfläche von Türgriffen überhaupt hinzubekommen. Aber Sie sind eben derjenige, der es hinbekommt. Den Kunden ist es etwas wert. Also Kernkompetenz.

Nicht Hightech ist Kernkompetenz, sondern der Anteil davon, den man sichtbar besser kann als Andere.

 

 

Wem gehört die Kernkompetenz?

Dem Kunden ist es egal, wem Sie die Kompetenz verdanken. Vielleicht sind Sie derjenige, der einen exklusiven Lizenzvertrag für das Verfahren in der Tasche hat. Nur Sie können das also überhaupt. Die Kompetenz ist aber letztlich diejenige des Lizenzgebers und nicht die eigene. Andererseits müsste man dann ja auch zwischen Kernkompetenzen, die nur in Form bestimmter Mitarbeiter vorliegen, von denen des Unternehmens unterscheiden. Immerhin gibt diese Überlegung erneut Anlass, über die genannte Erweiterung der Definition nachzudenken: Eine Kernkompetenz ist etwas, das man auch aussichtsreich verteidigen und entwickeln kann.

Und dann noch die Frage: Da haben wir eine Kompetenz, die keiner unserer Wettbewerber hat, die dem Kunden etwas wert ist, die aber nur ein Promille unserer Produkte betrifft. Ist das dann eine Kernkompetenz? Ganz klar ja. Das gehört auf Ihre Liste. Wir suchen ja auch nach Verzettelung und nach Chancen.

Die Abgrenzung

Man kann es sich mit Spitzfindigkeiten beliebig schwer machen. Es lohnt sich, erst mal großzügig lieber ein paar Kernkompetenzen mehr zu entdecken, die man später aussortiert. Man kann tatsächlich viele solcher Kernkompetenzen haben und sich dabei auch verzetteln. Am Ende muss aber das stehen, was den Kunden begeistert, das, wofür das Unternehmen steht. Und das sind nur ganz wenige, oft wirklich nur eine einzige Kernkompetenz. Und wenn das in jedem Geschäftsfeld eine andere ist, dann hat man eben auch kein fokussiertes Unternehmen, sondern einen Mischkonzern vor sich, der oft genug durch wildes Zusammenkaufen von Unternehmen entstanden ist.

Unternehmen, die um eine einzige Kernkompetenz herumgebaut sind, erweisen sich als besonders stabil. Gerade die mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum oder Norditalien sind gute Beispiele dafür. Konzentration auf eine Kernkompetenz scheint jedenfalls eine hervorragende Strategie zu sein.

Werkzeuge und Diagramme

Abstrakte Zusammenhänge sollte man, wo immer es geht, visualisieren. Diagramme haben eine erhebliche Bedeutung in fast allen strategischen Überlegungen. Doch das primäre Ziel an dieser Stelle sollte erst mal sein, seine Kernkompetenzen zu kennen. Daraus ergibt sich vieles Weitere von alleine. Dafür braucht man nur Papier und Bleistift und erstellt als Ergebnis eine Liste.

Das Analysieren der Kernkompetenzen sollte man aber an mehreren Stellen vertiefen. Da ist zunächst einmal die Seite der Produkte, dargestellt bei der Analyse des Produktspektrums. Manchmal gibt es sinnvolle Gruppen von Kernkompetenzen, die man herausstellen sollte, Abhängigkeiten untereinander - beide mit Blockdiagrammen - oder eine Visualisierung des Bedeutungsanteils mit einem simplen Tortendiagramm.

Zur Analyse des gegenwärtigen Zustands braucht es also keine komplexen Werkzeuge oder "Controlling-Instrumente". Richten sich Ihre Überlegungen dagegen auf Expansion, dann sollten Sie sich einmal die Ansoff-Matrix ansehen.

Konzentration

Das Aufbauen und Verteidigen von Kernkompetenzen kostet Kraft. Doch es lohnt sich. Solange es Kunden gibt, für deren Problemlösung eine Kernkompetenz ausschlaggebend ist, hat man ein sicheres Geschäft. Deshalb ist es sinnvoll, die Konzentration des Unternehmens nicht auf bestimmte Produkte oder Märkte zu richten, sondern auf die Kernkompetenzen, die den Wettbewerbsvorteil ausmachen.

Kernkompetenzen sind oft zu mehreren gebündelt. Deshalb gleich
weiter im Rundgang "Konzentrationsstrategie" : Strategische Konturen