Wettbewerbsfaktoren

Was sind Wettbewerbsfaktoren?

Wettbewerbsfaktoren sind Umstände, Ressourcen und Aktivitäten, die den Markterfolg eines Unternehmens ausmachen.

Wir wollen den Erfolg des Unternehmens steigern. Also müssen wir an diesen Wettbewerbsfaktoren arbeiten. Die einzelnen Wettbewerbsfaktoren sind unterschiedlich wichtig. Es ist die Aufgabe der Strategie, die wirkmächtigsten Wettbewerbsfaktoren zu bestimmen. Danach setzen wir eine systematische Verbesserung der eigenen Position in Gang.

Beginnen wir mit einem äußerst interessanten Beispiel:

Warum einen Wettbewerbsvorteil verschweigen?

Stellen Sie sich vor, Sie sind auf einem Gebiet der Beste. Aber Sie verraten es Ihrem Kunden nicht. Das kommt tatsächlich vor. Welcher Sinn steckt darin?.

Strategie wartet mit vielen Überraschungen auf. Eine davon hält unser Beispielfall Müller Brennereianlagen bereit.

Die Firma Müller Brennereianlagen hat sich sehr erfolgreich auf "optimale Aroma-Ausbeute" bei Brennereianlagen spezialisiert. Doch es ist klar, dass man sich trotzdem auch bei anderen Wettbewerbsfaktoren anstrengt.

Es gibt z. B. verschiedene Möglichkeiten, einen Brennkessel zu heizen: Holz, Gas, Öl, elektrisch. Natürlich spielt es für den Kunden eine Rolle, wie hoch der Brennstoffverbrauch ist. Der Brennvorgang erfordert nun mal, große Mengen vergorenes Obst zu erhitzen. Der Brennstoffverbrauch ist ein Wettbewerbsfaktor. Tatsächlich hat Firma Müller speziell zur Holzbefeuerung das sparsamste Angebot auf dem Markt.

Doch jetzt kommt das Erstaunliche: Der Unternehmer macht damit gar keine Werbung. Er hat das beste Angebot und erzählt nichts davon. "Wenn der Kunde nicht fragt, sagen wir das auch nicht. Es steht ja in den Unterlagen."

Strategie: Sich gegenseitig verstärkende Kernkompetenzen

Tatsächlich haben strategische Vordenker, beispielsweise Michael Porter, dieses Phänomen aus anderem Blickwinkel schon angesprochen. Porter sagt, man bräuchte eine Kombination von Kernkompetenzen, die nicht isoliert voneinander sind. Sie müssen sich gegenseitig ergänzen und verstärken.

Der Unternehmer Bernd Müller sieht sich noch auf einem dritten Gebiet ganz weit vorne: "Wir sind besonders gut darin, den Kunden genau die richtige Anlage zu verkaufen: Die Anlage, die wirklich am besten zu ihm passt. Dazu beraten wir sehr sorgfältig und berücksichtigen dabei den gesamten Prozess der Schnapsherstellung. Das geht von der Auswahl der Obstsorten bis zur Vermarktung des Endprodukts."

Die beste Beratungsleistung passt perfekt zu der Möglichkeit, das beste Aroma zu entfalten. Diese beiden Spitzenleistungen ergänzen und verstärken sich gegenseitig. Die Wirtschaftlichkeit der Befeuerung hat mit der Spitzenposition bei der Aroma-Ausbeute nichts zu tun. Alle Argumente rund um "schnell, billig und viel Alkohol produzieren" passen hier einfach nicht. Alle Argumente rund um Genuss, Echtheit und Aroma verstärken dagegen den Verkaufserfolg. Das ist genau das, was Michael Porter meint.

Herr Müller hat diese Erkenntnis nicht aus Strategiebüchern, sondern vom Kontakt mit seinen Kunden. Der Kunde geht von seinem Bedarf aus. Er will eine Anlage, die Destillate mit dem bestmöglichen Aroma erzeugt. Seine Fragen drehen sich nur um dieses Thema. Die umfassende Beratung und die Eigenschaften der Destillationsanlage sind gemeinsam gewachsen. Diese Zielgruppe verdient ihr Geld nicht durch sparsame Befeuerung die Anlage. Es zählt der vom Aroma abhängige Verkaufserlös der erzeugten Produkte. Von anderen Dingen wollen die Kunden nichts hören.

Wie findet man eine solche Strategie?

Die wenigsten Strategien stammen aus dem Lehrbuch. Dazu sind diese viel zu trocken. Doch es gibt natürlich Instrumente, die Strategiesuche einfacher und effektiver machen. Denn eines ist auch klar: Hinterher kann jeder die Gelegenheit erkennen.

Man sieht leicht ein, dass eine Strategie gut war. Aber zum Zeitpunkt der Entscheidung war das keineswegs so. Sonst hätten viele Andere den selben Weg versucht. Im Beispielfall liegt die Entscheidung in Richtung Aroma mehr als drei Jahrzehnte zurück. Deshalb sollten wir jedes Instrument nutzen, das uns hilft, eine gute Strategie zu finden.

Wenn es um Wettbewerbsfaktoren geht, benutzt man oft Value Curves oder Strategische Konturen. Wir wollen Alleinstellungsmerkmale schaffen. Value Curves zeigen, wie man dafür seine Kräfte verschiedenen Wettbewerbsfaktoren zuordnen sollte.

Im Umfeld von Marketing-Experten hat sich eine horizontale Darstellung durchgesetzt. Sie ist gut geeignet, um damit Erkenntnisse oder Absichten überzeugend zu kommunizieren. Vertikale Profile haben den Vorteil, dass man daraus leichter eine Gliederung entwickeln kann. So gelangt man vom einfachen Stichwort zu konkreten Maßnahmen. Eine Strategie-Software muss daher zwischen diesen beiden Darstellungen umschalten können.

Ein Beispiel finden Sie in dem PDF Dokument "Profildiagramme nutzen"

Strategische Konzepte sind oft unter mehreren verschiedenen Namen bekannt. Das liegt teilweise daran, dass sich mehrere "Erfinder" damit brüsten. Teilweise liegt es aber auch daran, dass man viele verschiedene Dinge betrachten muss. Gerade Strategie-Diagramme werden auf verschiedene Gegenstände angewendet: Märkte, Zielgruppen, Alleinstellungsmerkmale, Konkurrenz, Kernkompetenzen, Wettbewerbsfaktoren und vieles mehr. Folgen Sie möglichst vielen Konzepten. Sie gewinnen eine Vielfalt von Blickwinkeln

siehe z. B. auch Mehrpunkt-Konkurrenten-Matrix oder Beispiele für Strategiediagramme

Was sollten Sie ganz praktisch tun?

Es bringt nichts, immer nur weiter zu lesen. Tun Sie etwas:

1. Zählen Sie Ihre Wettbewerbsfaktoren auf. Alle Faktoren, die in die Kaufentscheidung Ihrer Kunden eingehen.
2. Finden Sie heraus, welche Wettbewerbsfaktoren am häufigsten den Ausschlag geben.
3. Bilden Sie Gruppen von Faktoren, die sich gegenseitig verstärken
4. Bestimmen Sie die Gruppe, die am häufigsten den Ausschlag gibt.
5. Finden Sie Verbesserungsmöglichkeiten mit dem Werkzeug "Value Curve"

Welche Wettbewerbsfaktoren?

Theoretiker betrachten als Wettbewerbsfaktoren oft alle Faktoren, die eine Marktsituation beschreiben. Klar, dass es auch Kunden und Lieferanten geben muss. Es gibt ein politisches Umfeld, mögliche Ersatzprodukte und so weiter. In der Praxis muss man dieses Umfeld natürlich kennen. Für praktische Strategie ist aber wichtiger, die konkreten Wettbewerbsfaktoren des einzelnen Unternehmens zu betrachen:

Die Kernfrage ist dann: "Welche Faktoren entscheiden den Wettbewerb?". Warum kauft ein Kunde bei Ihnen und nicht bei Ihrem Wettbewerber? Geht es wirklich immer um den Geschmack der Brötchen? Oder will der Kunde möglichst in 60 Sekunden wieder im Auto sitzen? Wettbewerbsfaktoren sind dann ganz konkrete Dinge: Die Zahl der Parkplätze vor der Ladentür und das Schaufenster. Manche Faktoren wirken ganz unmittelbar: Freundliche und schnelle Verkäuferinnen und der Duft und der Preis der Backwaren ...

Alle Faktoren, die sich direkt auf den Verkaufserfolg auswirken sind Wettbewerbsfaktoren. Was ein Kunde als besser oder schlechter wahrnimmt als beim Wettbewerber, ist ein Wettbewerbsfaktor.

Es gibt eine sehr wirkungsvolle Methode zur Entwicklung der Wettbewerbsfaktoren. Das ist die "Radarmethode für Teams". Es gibt ein Video, das die Radarmethode in weniger als drei Minuten erklärt.

Gruppierung um eine Problemlösung

Wenn man immer genauer hinsieht, findet man viele solche Wettbewerbsfaktoren. Man kann nicht bei allen davon der Beste sein. Aber man kann schlau auswählen. Wählen Sie ein zentrales Problem der Zielgruppe. Kümmern Sie sich um alle großen und kleinen Faktoren, die dieses Problem lösen. So wie im Beispielfall weiter oben. Mehr darüber finden Sie z. B. im Strategie-Leitfaden "Wie könnte man sonst noch über Strategie nachdenken?".

Weiter im Strategie-Rundgang: Normstrategien