Benchmarking ...

Ein gesundes Feindbild,

so hat man herausgefunden, zählt zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Gesund ist daran, wenn man von den Stärken der Wettbewerber lernt. Benchmarking ist mehr als ein Modethema. Es liefert eine ausgezeichnete Grundlage für Engpass-Analysen.

Wer sich mit anderen Unternehmen oder Personen vergleicht, findet heraus, wo Stärken und Schwächen liegen. Wenn jemand etwas mit deutlich weniger Aufwand oder mit deutlich besserem Ergebnis kann, dann ist das ein guter Punkt zum Nachdenken, Hinzulernen und Verbessern.

Wie findet man Wasserköpfe?

Warum braucht das eine Unternehmen 10 Personen in der Buchhaltung und das andere nur 5 ? Mit solchen Fragen versuchen wir, überbesetzte Abteilungen zu identifizieren und Personal einzusparen.

Häufig geht das allerdings schief. Die 10 Personen haben andere Voraussetzungen, andere Bildungsstände, andere Arbeitsvolumina, andere Mittel und vieles andere mehr, was den Vergleich erschwert. Die Lösung des Problems: Genauer nachfragen und nicht nur zwei, sondern viele Unternehmen zum Vergleich heranziehen. Das ist Benchmarking.

Vergleichen Sie immer nur funktionierende Strukturen. Wenn ein anderes Unternehmen an einer Stelle mit weniger Personal auskommt, die gewünschte Leistung aber nicht bringt, nützt der Vergleich nichts. Die Wasserköpfe findet man nicht nur da, wo viel Personal gebraucht wird, sondern wo auch gleichzeitig die Leistung nicht stimmt, Innovationswiderstände hoch und Reaktionsgeschwindigkeiten niedrig sind. Das sind Zeichen, dass Personal Zeit und Muße findet, sich mit sich selbst zu beschäftigen.

Wie funktioniert Benchmarking?

Vergleiche zielen nicht nur auf Mitarbeiterzahlen ab, sondern auch auf Kosten und Erträge. Beim Benchmarking setzt man daher auf mehrere Datenkomplexe. Analysiert man ein Unternehmen oder, was sinnvoller ist, Unternehmensbereiche, dann teilt man zunächst den Bereich in seine Geschäftsprozesse auf. (Beispiel: Bereich Finanzen enthält z.B. Geschäftsprozeß Zahlungsverkehr mit Lieferanten)

Für jeden Geschäftsprozeß ermittelt man die verfügbaren Mittel (z.B. Umfang, Art, Alter der benutzten EDV-Systeme). Zweitens wird funktionell abgegrenzt, welche Funktionen im speziellen Fall dieses Unternehmens besonders ausgeprägt sind oder welche vielleicht ganz wegfallen. Man ermittelt Besonderheiten und die Leistungstiefe. Drittens schließlich werden natürlich die Volumen-Angaben benötigt (z.B. wieviele Zahlungen im Jahr, wieviele Kunden, Lieferanten ...)

Mittels einer Kosten- oder Personenmatrix wird nun aufgeschlüsselt, welche Personen einzelne Prozesse bearbeiten oder welche Kosten (z.B. durch Externe) dafür anfallen.

Neben diesen Geschäftsprozess-orientierten Daten werden natürlich auch Umsatz- bzw Personal-bezogene Daten verglichen (z.B. Ausbildungsstand, Berufserfahrung, verbrachte Zeit in dieser Position, etc). Mit der Gesamtmenge dieser Daten läßt sich nun relativ genau bestimmen, wie es um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmensbereiches steht, verglichen mit anderen Unternehmen vielleicht des gleichen Konzerns, der gleichen Branche etc.

Wo liegen Probleme?

In der Praxis erweist sich Benchmarking als durchaus problematisch. Hier einige Gründe:

1. Diese Datensammlung ist sehr umfangreich. Sie wird zwangsläufig von Menschen erstellt mit fundierten Detailkenntnissen, von Menschen also, die Beteiligte und damit Befangene sind.
2. Ein Benchmark kann nicht alle Fragen stellen. Manchmal fehlt die Entscheidende! Treffen Sie niemals folgenreiche Entscheidungen alleine aufgrund dieses Zahlenmaterials.
3. Im Bereich kleiner Zahlen, (z.B. Abteilungen mit nur 5 Personen) werden Sicherheits-Overheads benötigt
4. Benchmarks betrachten häufig nur ein momentanes Bild und berücksichtigen Entwicklungen, starkes Wachstum oder Rückgänge unzureichend.
5. Internationale Benchmarks wurden z.B. für die USA entwickelt und berücksichtigen zu wenig kulturelle, gesetzliche etc Unterschiede.
6. Es entsteht Rechtfertigungsdruck, der die Suche nach Engpässe in falsche Richtungen lenken kann
7. Benchmarking ist ein Steckenpferd der Unternehmensberater. Deshalb ist manchmal die Generierung neuer Probleme wichtiger als einfache Erkenntnisse und deren Umsetzung ...

Typische Negativ-Beispiele:

Ein Benchmark für die Durchlaufgeschwindigkeit ergibt: Zwei kleine Konzern-Tochtergesellschaften in Spanien und Norwegen sind weitestgehend vergleichbar. Beide produzieren nicht, sondern liefern (nach einer kleinen Endmontage) Waren aus einem Auslieferungslager an die Kunden. Beide Unternehmen erzielen die gleiche Liefergeschwindigkeit mit unterschiedlichen Personenzahlen in der Versandabwicklung.

Kein Manager kannte im Detail beide Unternehmen. Am grünen Tisch wurde entschieden, die Norweger zu Personalabbau aufzufordern. Nach ärgerlichen und emotional geprägten Diskussionen fand man Wochen später eine Erkenntnis, die beim Benchmarking durch die externe Beratung garnicht erfragt wurde: Das spanische Unternehmen erzielt seine Leistung nur 11 Monate im Jahr und hat im August geschlossen ... Außerdem hatten die Spanier ihre Reklamationszahlen so stark manipuliert, daß am Ende doch das norwegische Unternehmen mit der besseren Leistungsbilanz dastand.

Von den Besten lernen - und von der Konkurrenz

Benchmarking wurde nicht nur zu Vergleichszwecken erdacht. Die wichtigsten Erkenntnisse gewinnt man nicht durch nebensächliche Zahlenkrämerei. Es ist vielmehr der direkte Vergleich mit dem Besten der Branche oder mit den unmittelbaren Wettbewerbern, die entscheidende Impulse liefern. Was genau macht der Branchenführer besser? Und genau davon müssen wir lernen, um es eines Tages übertreffen zu können.

Besser als der Beste

Wenn man zwei Angebote vergleicht, die für ein Bau-Gewerk eingereicht wurden, dann erstellt man oft auch noch das "Optimal-Angebot", das aus der Summe der jeweils günstigsten Angebote aller Positionen besteht. Und oft genug wird dann auch versucht, den günstigsten Anbieter auf dieses fiktive Ideal-Angebot zu drücken.

Entsprechend gibt es auch für Wettbewerber einen "Optimal-Wettbewerber". Das ist ein fiktives Unternehmen, das auf allen Gebieten, von den Finanzen über Liefertreue bis zum Innovationstempo, den jeweils besten Wert der Branche erreicht. Dieses Ideal-Unternehmen kommt in der Realität noch seltener vor, als auf dem Bau ein Ideal-Angebot abgegeben wird. (Denn jeder Wettbewerber braucht langfristig eine Nische, in der er besser ist als jeder Andere)

Natürlich eignet sich ein fiktiver Wettbewerber schlecht als Ansporn im Sinne eines "positiven Feindbildes" für die eigenen Mitarbeiter. Aber es ist oft sinnvoll, bei der Analyse der Wettbewerbsfaktoren diese "Primus" als Messlatte zu nehmen.

Das ergibt, wie in der Abbildung zu sehen, eine "Primus-Kurve" in einem Diagramm der Wettbewerbsfaktoren. Der Branchendurchschnitt ist durch den grünen Kreis repräsentiert. Die guten Noten liegen außen, die schlechten am Mittelpunkt. Der Primus entpricht dem Bestwert aller in Betracht gezogenen (aber nicht dargestellten) Wettbewerber. Das hier analysierte Unternehmen "Salzinger & Co" (Name geändert) liegt nur an einer Stelle (Liefergeschwindigkeit) außerhalb der Primuskurve, ist dort also Branchenbester. Dafür ist das Unternehmen bei Bekanntheit und F/E-Stärke schlechter als der Branchendurchschnitt.  Das ist in der Praxis, auf der Leinwand in der Strategiesitzung, weit verständlicher, als alle Zahlenfriedhöfe. (Diagramm erstellt mit meineZIELE)

Engpässe suchen

In der Praxis drehen sich viele Benchmarks wie so viele andere Instrumente ganz einfach nur um das Ausdünnen der Personaldecke. Dadurch werden die dahinterliegenden Probleme aber eher verschleiert und allenfalls indirekt und unvollkommen durch höheren Rationalisierungsdruck gelöst. Wo die echten Problem liegen, läßt sich wiederum nur durch Analysen im Detail herausfinden und auch wiederum nur durch Beteiligung der Sachkundigen und nicht nur des Managements.